Le PIP et les évaluations au Luxembourg : Sortir de l’hypocrisie

Le Performance Improvement Plan (PIP), ou plan d’amélioration des performances, venu des pratiques managériales américaines, se généralise au Luxembourg. Ce qui devait être un outil de soutien est de plus en plus souvent détourné en procédure d’exclusion déguisée.

Un outil d’accompagnement devenu un levier de départ

À l’origine, un PIP visait à aider un·e salarié·e à surmonter une difficulté ponctuelle via un accompagnement clair, des objectifs réalistes et un délai raisonnable. Aujourd’hui, dans bien des cas, il est déclenché sans avertissement, sans dialogue préalable, et sans preuve tangible de sous-performance.

Les dérives sont bien connues :

• Objectifs flous, irréalistes ou inatteignables ;
• Délais extrêmement courts (30 à 90 jours) ;
• Pression psychologique intense, mise en doute des compétences.

On affirme « te soutenir », tout en activant une mécanique d’exclusion. Le salarié perd ses repères et sa confiance, alors que le PIP devient en réalité un outil de gestion des départs.

Le forced ranking : une logique destructrice

Nombre d’entreprises, notamment dans le secteur financier luxembourgeois, utilisent encore le forced ranking : une répartition artificielle des performances selon une courbe de Gauss :

• 70 % des salariés reçoivent une évaluation moyenne,
• 20 % une bonne évaluation,
• 10 % une mauvaise — ces derniers étant fréquemment orientés vers un PIP, voire vers la sortie.

Ce système, dit rank and yank, popularisé dans les années 1980-90 aux États-Unis, reste très critiqué. Il favorise la compétition interne au détriment de la coopération, et impose mécaniquement des évaluations négatives, même en l’absence de problème de performance.

Agir vite : individuellement et collectivement

À titre individuel :

• Ne pas attendre. Dès qu’un PIP est évoqué, réagir immédiatement ;
• Contester les objectifs, les délais, la justification ;
• Impliquer les représentants du personnel ou son syndicat ;
• Documenter tous les échanges ;
• Demander formellement des explications précises à l’employeur.

Un salarié placé en PIP est souvent conduit, sans le savoir, vers une sortie planifiée. Il faut en prendre conscience sans tarder.

Du côté des représentants du personnel :

• Informer les salariés sur la réalité des PIP ;
• Ne jamais laisser un·e collègue isolé·e face à une telle procédure ;
• Dénoncer les pratiques managériales abusives ;
• Exiger transparence et encadrement : combien de PIP sont imposés chaque année ? Combien mènent à des départs ou à des arrêts maladie ?

 C’est aussi l’occasion d’ouvrir un débat de fond sur le système d’évaluation interne.

Miser sur des alternatives constructives

Un PIP ne doit jamais devenir une sanction déguisée. Des alternatives existent pour accompagner un salarié en difficulté :

• Le coaching : accompagnement individuel par un professionnel externe pour développer des compétences clés (soft skills, communication, gestion de conflit…).
• Le mentorat : transmission de savoirs et d’expérience entre collègues, favorisant un apprentissage informel et continu.
• Le développement professionnel : formations, ateliers, certifications… Des dispositifs structurés pour prévenir les difficultés et favoriser l’évolution.

Ces démarches reflètent une culture managériale responsable, tournée vers la progression et non l’élimination.

Le PIP ne saurait être un outil de départ silencieux ni une norme officieuse de gestion RH. En le nommant clairement, en réagissant rapidement et collectivement, salariés et représentants peuvent faire reculer ces pratiques nocives — et replacer l’évaluation au service du développement, pas de l’exclusion.