PIP und Mitarbeiterbewertungen in Luxemburg: Schluss mit der Heuchelei

Der Performance Improvement Plan (PIP), ursprünglich ein Instrument der US-amerikanischen Personalführung, verbreitet sich zunehmend in Luxemburg. Was als Unterstützung für Mitarbeitende gedacht war, wird heute immer häufiger als verkappter Mechanismus zur Trennung genutzt.

Ein Unterstützungsinstrument als Druckmittel

Ein PIP sollte ursprünglich helfen, vorübergehende Leistungsschwächen zu überwinden – mit klarer Begleitung, realistischen Zielen und angemessenen Fristen. In der Praxis aber wird der PIP oft ohne vorheriges Gespräch und ohne eindeutige Leistungsprobleme eingeleitet.

Die typischen Fehlentwicklungen:

• Vvage, unerreichbare oder subjektive Zielvorgaben,
• Extrem kurze Fristen (oft 30 bis 90 Tage),
• Hoher psychischer Druck, Infragestellung der Kompetenz.

Nach außen wird Unterstützung signalisiert – tatsächlich wird jedoch ein Ausstiegsprozess eingeleitet. Mitarbeitende verlieren Vertrauen in sich selbst, während der PIP als formalisierte Ausgrenzung dient.

Forced Ranking: künstlich erzeugte Konkurrenz

Insbesondere im Finanzsektor Luxemburgs, der stark von US-Managementmodellen geprägt ist, kommt das sogenannte Forced Ranking zum Einsatz: eine künstliche Verteilung von Bewertungen nach einer Normalverteilungskurve:

• 70 % der Mitarbeitenden erhalten eine durchschnittliche Bewertung,
• 20 % eine gute Bewertung,
• 10 % müssen zwangsläufig schlecht bewertet werden – oft mit PIP oder Kündigung als Folge.

Dieses System, bekannt als Rank and Yank, wurde in den 1980er/90er Jahren in den USA populär, ist aber hoch umstritten. Es fördert interne Konkurrenz anstelle von Zusammenarbeit und erzwingt schlechte Bewertungen auch bei eigentlich guter Gesamtleistung.

Schnelles Handeln – individuell und kollektiv

Auf individueller Ebene:

• Frühzeitig reagieren – schon beim ersten Hinweis auf einen PIP;
• Ziele, Begründungen und Fristen kritisch hinterfragen;
• Betriebsrat oder Gewerkschaft einbeziehen;
• Alle Gespräche dokumentieren;
• Arbeitgeber schriftlich um klare Begründung bitten.

Ein PIP führt oft stillschweigend zur Trennung. Wer betroffen ist, sollte sich keine Illusionen machen: Abwarten hilft nicht.

Für Betriebsräte und Personalvertretungen:

• Aufklären, was ein PIP ist – und was nicht;
• Betroffene nicht allein lassen;
• Arbeitgeberpraktiken offenlegen und hinterfragen;
• Transparenz fordern: Wie viele PIPs pro Jahr? Wie viele Kündigungen, Rücktritte oder Krankheitsfälle danach?

Das kann auch Anlass sein, die gesamte Bewertungspraxis im Unternehmen neu zu bewerten.

Konstruktive Alternativen fördern

Ein PIP darf nicht zur stillschweigenden Strafe werden. Es gibt wirksamere Wege, Mitarbeitende zu unterstützen:

• Coaching: Individuelles, externes Coaching zur Entwicklung spezifischer Kompetenzen (z. B. Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit).
• Mentoring: Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen erfahrenen und jüngeren Mitarbeitenden – praxisnah und langfristig.
• Weiterbildung: Schulungen, Workshops, Zertifikate – systematische Programme, die auf Qualifikation und Entwicklung setzen statt auf Sanktionen.

Diese Ansätze stärken Vertrauen und Motivation – und sind präventiv wirksamer als jeder PIP.

Ein PIP darf weder zur heimlichen Kündigungsstrategie noch zur inoffiziellen Personalpolitik werden. Nur durch klare Benennung, schnelles Handeln und kollektiven Widerstand lassen sich diese schleichenden Praktiken zurückdrängen – und die Mitarbeiterentwicklung wieder ins Zentrum rücken.